สืบค้น
การวัดผลที่ตามมาจากการจัดการความรู้ในโรงพยาบาลของรัฐในประเทศไทย
Measurement of Knowledge Management Performance Outcomes in Public Hospitals in Thailand
บทคัดย่อ
การวิจัยนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาสถานภาพปัจจุบันของการจัดการความรู้ (KM) ในโรงพยาบาลของรัฐและเพื่อประเมินผลที่ตามมา (Outcomes) จากการจัดการความรู้ใน 5 ด้าน คือ การพัฒนาบุคลากร การพัฒนาการดำเนินงาน การพัฒนาองค์กร ความพึงพอใจของผู้รับบริการ และทุนทางปัญญา รวมทั้งรายงานผลจากการศึกษาในประเด็นดังกล่าว กลุ่มตัวอย่างคือผู้บริหารหรือคุณเอื้อ ผู้บริหารระดับกลางหรือคุณอำนวย และผู้ปฏิบัติงานหรือคุณกิจ ของโรงพยาบาล ของรัฐ 20 แห่งที่ให้บริการบำบัด รักษาและดูแลผู้ป่วยที่มีการนำเอาการจัดการความรู้มาใช้ในโรงพยาบาล รวบรวมข้อมูลโดยการสัมภาษณ์คุณเอื้อ 19 ท่าน คุณอำนวย 19 ท่าน และแจกแบบสอบถามคุณเอื้อ คุณอำนวย และคุณกิจรวม 140 ชุด ได้รับแบบสอบถามกลับคืนมา ร้อยละ 90
จากการสัมภาษณ์ พบว่า คุณเอื้อ ส่วนใหญ่ เป็นแพทย์ และ เป็น เพศหญิง มากกว่าเพศชาย โดยมีอายุ36 - 45 ปี มากที่สุด และสำเร็จการศึกษาปริญญาโทมากที่สุด มีระยะเวลาการปฏิบัติงานส่วนใหญ่ 16-20 ปี แต่ส่วนใหญ่เข้ามารับผิดชอบงานด้าน KM 3 ปี ในขณะที่คุณอำนวย เป็นพยาบาลมากกว่าแพทย์ และเป็นเพศหญิง มากกว่าเพศชาย โดยมีอายุระหว่าง 36-40 ปีมากที่สุด และสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาโทมากที่สุดเช่นเดียวกัน ส่วนใหญ่ มีระยะเวลาการปฏิบัติงานมากกว่า 21 ปี และทำงานด้าน KM มาแล้วเป็นเวลา 3 ปี เช่นเดียวกัน ส่วนคุณกิจ พบว่า เป็น พยาบาลมากกว่าตำแหน่งอื่นๆ และเป็นเพศหญิงถึงร้อยละ90 มีอายุระหว่าง 41-45 ปีมากที่สุด ส่วนใหญ่สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรี และปฏิบัติงานในโรงพยาบาลมามากกว่า 21 ปี โดยมีระยะเวลาในการปฏิบัติงานด้าน KM 2 ปี
จุดเริ่มต้นที่นำ KM มาใช้ พบว่า โรงพยาบาล 12 แห่ง (ร้อยละ 60) ที่อยู่ในเขตภาคเหนือตอนล่าง ทั้งโรงพยาบาลศูนย์/ทั่วไป และโรงพยาบาลชุมชน เริ่มรู้จัก KM โดยการชักชวนของมหาวิทยาลัยนเรศวร (มน.) ในโครงการเครือข่ายการจัดการความรู้ในโรงพยาบาลภาคเหนือตอนล่าง ซึ่งเริ่มเมื่อปี 2547 ในขณะที่โรงพยาบาล
แห่งอื่นๆ นำเอาแนวคิดด้านการจัดการความรู้ มาใช้ เพราะเป็นนโยบายของกรมต้นสังกัดและ/หรือเป็นนโยบายของหน่วยงานซึ่งได้นำ KM มาใช้ในช่วงเวลาใกล้เคียงกัน หลังจากนั้นกิจกรรม KM มีพัฒนาการอย่างต่อเนื่องเช่นในปีงบประมาณ 2548 กิจกรรม KM ในโรงพยาบาลทุกแห่งเป็นกิจกรรมการสร้างความรู้ ความเข้าใจในเรื่อง
KM รวมทั้งสร้างเวทีให้ผู้ปฏิบัติงานมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในประเด็นต่างๆ ที่อยู่ในความสนใจของโรงพยาบาลในปีงบประมาณ 2549 กิจกรรมส่วนใหญ่ เป็นกิจกรรมที่ดำเนินการต่อเนื่องจากปีงบประมาณ 2548 มีการขยายผลในวงกว้าง มีแผน KM และมีการแต่งตั้งคณะกรรมการ KM ในโรงพยาบาลบางแห่ง ในปีงบประมาณ 2550 กิจกรรมKM เริ่มชัดเจนมากขึ้น โดยมีการนำ KM มาแทรกกับการทำงานประจำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่ทุกโรงพยาบาลได้สนับสนุนให้มีการดำเนินการ ทั้งกับเพื่อนร่วมงาน คนไข้และญาติ รวมทั้งได้บูรณาการKM กับกิจกรรมส่งเสริมสุขภาพของผู้รับบริการกลุ่มต่างๆ อีกด้วย
เมื่อวิเคราะห์กิจกรรม/โครงการเพื่อการพัฒนา 5 ด้าน คือ การพัฒนาบุคลากร การพัฒนาการดำเนินงานการพัฒนาองค์กร ความพึงพอใจของผู้รับบริการ และทุนทางปัญญา ในรอบปีงบประมาณ 2548-2550 พบว่าโรงพยาบาลได้จัดกิจกรรมเพื่อการพัฒนาในด้านเหล่านี้อย่างหลากหลาย และมีการบูรณาการเครื่องมือ KM อย่าง
กว้างขวาง เช่น การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การเล่าเรื่อง สุนทรียสนทนา After Action Review การจดบันทึกตลอดจนการรวมตัวกันเป็นชุมชนนักปฏิบัติ (CoP) ซึ่งทุกโรงพยาบาลมีกิจกรรมในลักษณะนี้อย่างสม่ำเสมอและเนียนไปกับการทำงานประจำ
สำหรับสถานภาพการจัดการความรู้ในปัจจุบัน (ข้อมูล ณ กรกฎาคม 2551) พบว่าโรงพยาบาลเกือบทั้งหมด(ร้อยละ 90) คือ 18 แห่ง จาก 20 แห่ง เห็นความสำคัญของ KM และประยุกต์ใช้ KM แบบเนียนไปกับเนื้องานทั้งในระหว่างเพื่อนร่วมงาน คนไข้และญาติ ตลอดจนใช้กับชุมชนในกิจกรรมสร้างเสริมสุขภาพ อย่างไรก็ดี การให้ความสำคัญกับกระบวนการ KM และการใช้คำว่า "การจัดการความรู้" หรือ "KM" นั้น อยู่ในระดับที่แตกต่างกันนั่นคือ บางโรงพยาบาล ให้ความสำคัญกับกระบวนการ KM เป็นอย่างมาก และถือว่า KM เป็นเครื่องมือพัฒนาคุณภาพเครื่องมือหนึ่ง โดยมีโรงพยาบาล 10 แห่ง ที่มีนโยบายที่เกี่ยวข้องกับ KM โดยตรง ซึ่งบางแห่งได้กำหนดไว้ในแผนยุทธศาสตร์ บางแห่งกำหนดไว้เป็นยุทธศาสตร์หนึ่งภายใต้การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ส่วนโรงพยาบาลอื่นๆ อีก 8 แห่งนั้น ยังไม่มีการกำหนดนโยบายที่เกี่ยวข้องกับ KM โดยตรง แต่ระบุว่า การจัดการความรู้ เป็นส่วนหนึ่งของระบบคุณภาพที่โรงพยาบาลแต่ละแห่ง ใช้อยู่แล้ว เช่น HA และ CQI เป็นต้น อย่างไรก็ตาม มีโรงพยาบาล 2 แห่งที่ระบุว่าไม่ได้นำแนวคิดของ KM มาประยุกต์ใช้ โดยโรงพยาบาลแห่งหนึ่งมีเหตุผลคือไม่ต้องการให้ผู้ปฏิบัติงานสับสนเรื่องเครื่องมือ เพราะโรงพยาบาลแห่งนั้นอยู่ในช่วงดำเนินการขอคำรับรองการพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล (HA) ส่วนอีกแห่งหนึ่งเพราะเห็นว่า KM เทอะทะ และไม่เหมาะสมในทางปฏิบัติ
ในด้านวิธีการถ่ายทอดนโยบายจากผู้บริหาร สู่ ผู้ประสานงานหรือคุณอำนวย พบว่าโรงพยาบาล 18 แห่งใช้วิธีการประชุมแบบเป็นทางการ มากกว่าแบบไม่เป็นทางการ เช่นเดียวกับวิธีการถ่ายทอดนโยบายจากคุณอำนวย สู่คุณกิจ ซึ่งพบว่าส่วนใหญ่ใช้การประชุมอย่างเป็นทางการเช่นเดียวกัน
ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการดำเนินการ KM ในโรงพยาบาลประกอบด้วยผู้นำที่มีวิสัยทัศน์และเห็นความสำคัญของการจัดการความรู้ ผู้ปฏิบัติงานที่ทราบประโยชน์ของการจัดการความรู้ มีความมุ่งมั่น มีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน และกระบวนการที่ทำให้ KM เป็นส่วนหนึ่งของงานประจำ และสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
วิธีปฏิบัติที่ดีในการจัดการความรู้ในโรงพยาบาลที่เป็นกลุ่มตัวอย่างมีหลายประการ กล่าวคือ มีการบูรณาการเครื่องมือคุณภาพหลายๆเครื่องมือ รวมทั้ง KM เข้าด้วยกัน มีกระบวนการส่งเสริมและพัฒนางานประจำให้เป็นงานวิจัย มีศูนย์ประสานงานในการช่วยเหลือชุมชน ใช้ KM อย่างเนียนไปกับเนื้องานประจำ มีการรวมตัวกัน
เป็นเครือข่าย และมีทีมงาน KM ที่มีความเข้มแข็ง
จากการประเมินผลของกลุ่มผู้บริหาร คือ คุณเอื้อ และกลุ่มผู้ปฏิบัติงานคือคุณกิจ เกี่ยวกับผลที่ตามมาหรือ Outcomes จากการจัดการความรู้ในโรงพยาบาล 5 ด้าน คือ การพัฒนาบุคลากร (5 เกณฑ์) การพัฒนาการดำเนินงาน (9 เกณฑ์) การพัฒนาองค์กร (3 เกณฑ์) ความพึงพอใจของผู้รับบริการ (3 เกณฑ์) และทุนทาง
ปัญญา (1 เกณฑ์) พบว่า ความคิดเห็นในภาพรวมของผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติงาน ในเรื่อง Outcomes ที่เกิดจากการจัดการความรู้ ไม่แตกต่างกัน นั่นคือพบว่า การจัดการความรู้ส่งผลต่อการพัฒนาบุคลากรในเกณฑ์ระดับมากส่วนด้านอื่นๆ อยู่ในเกณฑ์ระดับปานกลาง
หากพิจารณาเกณฑ์รายข้อทั้ง 21 รายการ ของ Outcomes ทั้ง 5 ด้าน ผู้บริหารเห็นว่า KM ส่งผลให้มีการเพิ่มขึ้นของนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์เป็นอันดับหนึ่ง แต่ผู้ปฏิบัติงาน เห็นว่า KM ทำให้มีการปรับปรุงกระบวนการทำงานภายในหน่วยงาน เป็นอันดับหนึ่ง อย่างไรก็ตาม เกณฑ์ทั้งสองเกณฑ์นี้ เป็นเกณฑ์ในด้านการ
พัฒนาการดำเนินงานเช่นเดียวกัน
ปัญหาและอุปสรรคในการจัดการความรู้ในโรงพยาบาลที่มีค่าเฉลี่ยสูงสุดคือ ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับความรู้ความเข้าใจและการเห็นความสำคัญของ KM ของผู้ปฏิบัติงาน ส่วนประเด็นที่เป็นปัญหาน้อยที่สุด คือ ความชัดเจนของวิสัยทัศน์หน่วยงาน
Abstract
This research aimed to examine current status of knowledge management (KM) implementation in 20 public hospitals and evaluate the performance outcomes from such the implementation in five dimensions namely, employee development, performance development, organizational development, customer satisfaction, and intellectual capital.
Data was collected via interviewing with 19 CKO, 19 Facilitators and distributed different kinds of questionnaires to the CKO, the Facilitators and 100 Practitioners of selected 20 public hospitals which have been employed KM into their work. 90% of the questionnaires were returned. Of the 20 hospitals, two belong to universities, one is under Ministry of Defense and 17 are under Ministry of Public Health. Of the 17 hospitals, 5 are general hospital and 8 are community hospitals. As for the interviewed sample group, most of the CKO were female doctors who were 36-45 years old, held master degree, had been working in the hospitals for 16-20 years, but the majority had been working in this KM position for 3 years. Whereas the Facilitators were more female nurses than doctors, 36-40 years old, held master degree, had been working in these hospitals more than 21 years but work in this KM position for 3 years. The Practitioners, on the other hand, were more female nurses than other positions, 41-45 years old, mainly held bachelor degree, had been working in the hospitals for more than 21 years, but had been working in this KM position for 2 years.
As for the starting point of implementing KM, most hospitals (60%) stated that they were informed about KM when they were invited to join the KM Network for Hospitals in the lower North, sponsored and organized by the Knowledge Management Institute (KMI) and Narasuen University, respectively, in 2004. The rest stated that they had to apply KM into their work because it is the policy of their parent organizations.
Since the starting, they had organized KM-related activities year by year, for example in the fiscal year 2005, the activities focused on creating understanding about KM concept, process, tools and also created spaces for knowledge sharing. In the fiscal year 2006, the KM projects expanded their scope to cover more activities, formulated KM plans, and appointed KM committees. In the fiscal year 2007, the KM activities became more vivid and concrete and were integrated with the daily routine jobs.
When considering the projects/activities related to the 5 dimensions, which are employee development, performance development, organizational development, customer satisfaction, and intellectual capital, it was found that each dimension had a number of various projects and most of them integrated the KM tools into those activities, such as storytelling, dialogue, AAR, note taking and CoP.
With respect to current status of implementing KM (as of July 2008), the result revealed that 90 % of the examined hospitals valued KM and integrated KM into their daily routine jobs. However, KM had been treated differently in terms of the process and the term used. Some hospitals treated KM as a very important quality tools which 10 of them even formulated KM plans. Whereas the other 8 hospitals also valued the importance of KM, but had not had the KM plans as such, but claimed that KM had been among the quality tools the hospitals were employing. There were 2 hospitals, however, stated that they did not apply KM into their work for the reason of avoiding the confusing about quality tools among their practitioners and one stated that because KM process was not practical to implement.
As for the communication channel used between the CKO to the Facilitator and to the Practitioners, it was found that they used the same channel, the formal meeting. When examined the key success factors in implementing KM into the hospital work, the results revealed that there were visioned leaders, committed practitioners and good processes. Regarding the good practice in implementing KM, there were various practices, including the integration of different quality tools in addition to KM, the Routine to Research approach, the creation of coordinating unit to work closely with communities, the integration of KM process into the routines jobs, the formation of KM-related health network, and high committed KM team.
With regard to the performance outcome evaluation between the CKO and the Practitioners, the results revealed that, both of them thought that KM contributed to the employee development in the higher rate whereas the other four were in the moderate rate. However when considering the criteria used in each evaluated dimensions, the result differed between the two groups. The CKO thought that KM contributed to the increasing of innovation and creativity the most, whereas the Practitioners thought that KM contributed to having new or better ways of working the most. As for problems in implementing KM, it was found that the practitioner-related problems were the main ones whereas the crystal of the organization policy towards KM was the least.